美國民主黨總統初選的馬拉松選戰，終告落幕，最後是由伊利諾州聯邦參議員歐巴馬 (Barack Obama) 擊敗強勁的對手紐約州參議員希拉蕊 (Hillary Clinton) ，取得民主黨總統候選人提名，並將於2008年年底和共和黨提名的總統候選人馬侃 (John McCain) 角逐下一任美國總統候選人的寶座。
這一次的民主黨總統候選人初選之所以引人注目，是因為這是一場「美國史上第一位女性總統候選人與第一位非洲裔總統候選人」的選戰，無論哪一個人獲得民主黨提名，都將成為美國民主史上非常重要的一頁。而這一場重要的總統候選人初選，也的確是進行得高潮迭起。也許是因為共和黨籍現任總統布希 (George Walker Bush) 的民意支持度並不高，今年一月時，民主黨還曾經樂觀地認為「誰得到民主黨提名，就大有機會當選美國總統」，所以本屆民主黨黨內初選，黨內競爭的火藥味比起不同政黨的競爭，可以說絲毫並不遜色，歐巴馬和希拉蕊在初選過程中互有勝利，雙方陣營也不願意承認失敗退選，從今年1月3日的愛荷華州初選開始，一直纏鬥到6月3日在蒙大拿和南達科他最後二場初選，歐巴馬才以些微的差距勝出，取得民主黨總統候選人提名的資格。
現在經過異常激烈的黨內競爭之後，原本意屬希拉蕊的民主黨支持群眾，已經開始產生一種「現在寧可投票給馬侃，也不想見到歐巴馬當選」的複雜心情，而這將成為歐巴馬白宮之路的最大阻力。所以歐巴馬如何在最短的時間內整合民主黨內的力量、決定競選的主軸，將會是接下來他在美國總統大選的最重要也最迫切的任務。
人力資源的任務目標在於透過許多制度的設計與推動，協助組織提升營運績效，所以為了提升組織的績效，人力資源的政策當中，其實有很多都是以「組織內的競爭」作為基礎而設計，讓組織中的成員時時保有「生於憂患、死於安樂」的警覺心。大部份的公司在進行績效評量的時候，會有強迫分配的概念，部門裡表現優異的同仁的名額是有限制的，在這樣的制度之下，有若干比例的員工可以得到「表現傑出」的等第，但其他人就只能得到「表現平平」甚至「有待改善」的成績；每一個部門裡都會有一位單位主管，當原來的主管出缺而公司考慮從內部晉升下一位表現優秀的員工起來接替原來的主管時，就勢必會讓其他也想要取得升遷的同仁有很大的挫折感；而讓員工感受比較強烈的則是，每一年公司的調薪預算總是有一定金額或比例的上限，一旦有人取得較高的薪資調幅，自然就會排擠到其他人的調薪幅度。上述這些例子多半談到的是個人績效上的競爭，如果要說到團隊的競爭，比方說很多規模大一點的公司會舉辦運動會，透過拔河、大隊接力...等活動，一方面可以鼓勵團隊合作、另一方面又營造團隊競爭的氣氛；或是我們也可以談一些比較嚴肅的團隊競爭，我知道某一家非常知名的外商軟體公司，會針對同一套軟體成立數個不同的開發小組，透過不同小組的競爭提升軟體開發的速度和品質。
這一類的「競爭」都是透過制度刻意設計出來的，為的是讓公司內的每一位員工在職場上都能夠兢兢業業地認真工作，公司也能夠隨著員工的努力而跟著越來越好、不斷挑戰更高的營運目標；但管理這一類競爭真正困難的地方在於，當競爭太過激烈的時候，團隊的合作將會受到一定程度的傷害。
有一個真實的故事是這樣說的：某一家軟體公司因為產品品質並不是非常理想、客戶對產品的評價也不高、所以產品在銷售上一直受到相當程度的限制。為了解決這個問題，這家軟體公司在內部成立品質監控小組，找來公司內部幾位資深的軟體工程師，給予相當大的權責，希望他們針對公司開發中的軟體進行品質管控。這幾位工程師後來成為公司內擁有技術特權的一群人，他們穿著統一的黑色T恤，針對公司正在開發中的軟體進行極為嚴厲的錯誤偵測程序，比方說在程式視窗中同時按下電腦鍵盤上超過20個按鍵以檢查程式能否繼續正常運作、或是在硬體配備極端過時的電腦上操作軟體以測試軟體的向下相容程度...最後全公司大多數的軟體工程師和這一支「黑色軍團」的成員水火不容，而公司的軟體開發進度幾乎全數都有數個月到超過一年以上的延宕。
我過去任職的公司裡，最常被主管提出討論的問題是，公司規定績效評量的同時必須在部門內進行績效成績的強迫分配，可是部門內的員工人數不多，所以每一位員工都心知肚明，只要別人的績效排名在自己前面，包括調薪、年終獎金和股票都會因此縮水，所以每一位員工都只想做好自己的工作、或盡可能不要幫助別人，要不然就是當主管交付一項臨時的任務時，員工都要問清楚：「這個工作會在我的考績中佔多少分？」
因為企業競爭的大環境日趨激烈，有越來越多公司試圖提高變動薪的比例 (簡單地說，就是依照績效而給予的獎金占全年收入的比例加大，每個月固定領取的月薪佔總收入的比例則同步縮小) ，以鼓勵員工有傑出的表現。但是當企業這麼作，最先導致的是員工之間的競爭變得激烈，尤其是如果這個績效評比的競爭對象就是坐在隔壁座位的同仁的時候，這個競爭將會帶來管理的難度。也所以，大部分的組織會在競爭的同時納入團隊合作的獎勵機制，試圖加強組織內的團隊合作來沖淡個人競爭。
簡單地說，沒有人喜歡吃大鍋飯文化的公司，但是和隔壁公司競爭，對大部分員工而言是太遙遠的一件事情；和隔壁部門競爭，有時候又不是那麼容易的一件事情 (比方說行銷單位和客戶服務單位之間的績效誰優誰劣，並不是那麼簡單可以判斷) ；但是要跟隔壁座位的同仁競爭，就會有很多優點和很多後遺症，該怎麼在中間取得一個平衡點，不僅考驗人力資源單位在設計制度時的專業，更考驗每一位部門主管的智慧。
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年7月號~
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