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最近最受國人矚目的體育新聞，應該就屬在國內舉辦的「八搶三北京奧運棒球資格賽」了吧，由於2008年北京奧運之後，棒球將會從奧運比賽項目中取消，所以本屆奧運的棒球比賽參賽權對中華隊來說，可以說格外重要。最後，在經過七場激烈的競爭之後，中華隊在國人面對打出一場場漂亮的成績，以五勝二敗拿下第三名，順利取得進軍北京奧運的門票。
不過其實對棒球比較關心的球迷大概都知道，這一次比賽可以拿下第三名，其實是超出國人的期待的。因為職業棒球球季即將開打，徵召旅外選手的狀況並不理想，王建民、曹錦輝、胡金龍和陳鏞基、林恩宇等好手紛紛缺席；然後，從去年職業棒球球季、亞錦賽、世棒賽一路打下來，許多球員連休息養傷的機會都沒有，謝佳賢、陳致遠、潘威倫等人都因傷無法為國家隊效力，到了最後一刻，連陳金鋒都宣布退出。這林林總總的不利因素加起來，到了資格賽開賽前，幾乎沒有人敢說對中華隊有十足的把握。但想不到七場比賽下來，幾位年紀在20歲上下的成棒或美國職棒小聯盟年輕球員打出了令人驚喜的好成績，鄭凱文、羅嘉仁、羅國輝、林哲瑄這些我們感到陌生的新秀不僅拿下了非贏不可的比賽，就連實力超過我們有一段距離的加拿大和韓國，我們都拼戰到最後一刻才以一分之差落敗。
我想七場比賽之後，讓我們感到興奮的，不僅僅只是拿到了2008進軍北京奧運的門票而已，更重要的是，從這群年輕小將的身上，我們看到了中華隊以及整個台灣的棒球運動，在未來十年的新希望。
在人力資源的領域裡，有一門很重要的學問，叫做「接班人計畫」。這很像是郭台銘先生或是王永慶先生才應該關心的問題，因為中國人...只要講到接班人，總覺得是一個敏感的字眼。不過廣義的來說，所謂的接班人計畫，或是有人把英文的「Succession Planning」翻譯作比較中性的「續承計畫」，指的就是組織透過一個系統化、標準化的流程，來評估和發展有潛力的員工，以確保目前和未來組織需要的核心競爭力。接班人計畫作得好，組織可以建立內部的人才庫，確保隨時有優秀的人才可供組成團隊，而當有職缺產生時，也可以有效縮短職缺空缺的時間，讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷，進而達成組織目標。
聽起來這確實是一件很重要的事情，但實際的狀況又是如何？我曾經聽國內一位從事人力資源工作多年的前輩分享過，在華人創辦的企業中，他估計約有80%的公司沒有高階主管的接班人計畫，而所謂有接班人計畫的那20%的企業中，恐怕又有80%的公司的接班人計畫只存在於大老闆的腦袋裡面，而非形諸於文字。
我相信這裡面的原因有很多，比方說華人企業的家族企業色彩往往相當濃厚、或者是因為接班人在中國人的文化中常常有見光死的情形發生 (記不記得電影【滿城盡帶黃金甲】中周潤發飾演的皇帝對自己的皇子說的那一句「朕沒有給你的，你不能搶」？這句話一語道盡了華人企業推動接班人計畫的阻力) 、另外的原因則是華人企業當中還是有很多公司相信人治，並不見得接受一套標準化的制度或流程。不過不管理由是什麼，華人企業普遍缺乏高階主管接班人計畫恐怕是管理上很大的隱憂。
但或許先不用想到CEO或是高階主管的接班人問題，那個相對上比較遙遠的部分就留給企業的大老闆們去煩惱。把眼光看得近一點，我們大多數人應該都會同意，在企業裡「帶兵打仗」的經理人所扮演的角色，其實也就像這一次的國家代表隊洪一中總教頭一樣，陣中如果可以有王建民或陳金鋒，固然會讓大家都放心得多；但就算沒有這些明星球員，老闆交付的使命還是一樣得完成。畢竟，奧運資格賽的目標就是前三名，可不會因為今天陳金鋒受傷或是王建民不能回國，目標就會放寬成前四或前五名。所以該怎麼確定部門內可以有源源不斷的可用之兵？就變成經理人所面對很關鍵的挑戰。
在概念和做法上，部門內的接班人計畫和高階主管接班人計畫是類似的。首先，經理人必須先定義自己部門的願景和目標，找出核心競爭力和關鍵成功因素，接著發展部門的核心能力，然後才能找出關鍵職位以及關鍵職位的能力要求標準。一旦這個標準被確立，接下來就可以針對這些標準評估並遴選合適的候選人，最後才是為每一位候選人訂定量身打造的發展計畫，這個發展計畫可能是教育訓練、職務輪調、專案的指派、導師 (Coach) 制度的推動...而且這個人才的名單必須定期地被檢視，以激勵這些人才不斷地在組織內努力，這才有可能為組織培養出一批又一批的戰將。
其實說穿了，這些作法本身真的沒有多大的學問，但是要經理人在盯緊每個月的業績或工作目標的同時，還能夠撥出時間培育部屬，並不是簡單的事情。況且，培育部屬的另外一個難處在於，優秀的人才需要透過實戰經驗來培養，主管必須不斷地給這些新人機會，但是組織內的大多數任務目標卻又重要到讓主管不能也不敢放手，我偶爾會開玩笑說「好的判斷來自於經驗，但經驗來自於壞的判斷」，如果主管不願意讓部屬自己面對決策的機會並作出決定、然後陪著部屬一起去收拾做錯決定以後的結果，部屬永遠都不會變成足以獨當一面的明星員工。
也因此，在制度健全的企業裡，接班人計畫要能夠落實，除了經理人自己的決心以外，高階主管的支持和人力資源單位的協助，也是缺一不可。
讀到這裡，相信大部分的人都會認同，接班人計畫真的是目前華人企業相對缺乏的一環，也是傳統人力資源管理在選訓用留的工作以外，最具挑戰的任務。然而，如果組織想要永續經營，一定要投入相當的心力思考什麼樣的接班人才能讓組織更上一層樓、以及該如何培養接班人；然後，再切實地投入資源在接班人的甄選和培育工作上。
如果有那麼一天，你的部門裡的王建民和陳金鋒因故不能出場比賽，而你也有信心把勝敗的關鍵交給陽建福和羅國輝，而且最終證明你一樣可以順利完成公司所交付的目標，並不因為任何明星球員的缺席而讓績效打了折扣，這時，你就真正跨出成為傑出經理人的第一步了。
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年5月號~
不過其實對棒球比較關心的球迷大概都知道，這一次比賽可以拿下第三名，其實是超出國人的期待的。因為職業棒球球季即將開打，徵召旅外選手的狀況並不理想，王建民、曹錦輝、胡金龍和陳鏞基、林恩宇等好手紛紛缺席；然後，從去年職業棒球球季、亞錦賽、世棒賽一路打下來，許多球員連休息養傷的機會都沒有，謝佳賢、陳致遠、潘威倫等人都因傷無法為國家隊效力，到了最後一刻，連陳金鋒都宣布退出。這林林總總的不利因素加起來，到了資格賽開賽前，幾乎沒有人敢說對中華隊有十足的把握。但想不到七場比賽下來，幾位年紀在20歲上下的成棒或美國職棒小聯盟年輕球員打出了令人驚喜的好成績，鄭凱文、羅嘉仁、羅國輝、林哲瑄這些我們感到陌生的新秀不僅拿下了非贏不可的比賽，就連實力超過我們有一段距離的加拿大和韓國，我們都拼戰到最後一刻才以一分之差落敗。
我想七場比賽之後，讓我們感到興奮的，不僅僅只是拿到了2008進軍北京奧運的門票而已，更重要的是，從這群年輕小將的身上，我們看到了中華隊以及整個台灣的棒球運動，在未來十年的新希望。
在人力資源的領域裡，有一門很重要的學問，叫做「接班人計畫」。這很像是郭台銘先生或是王永慶先生才應該關心的問題，因為中國人...只要講到接班人，總覺得是一個敏感的字眼。不過廣義的來說，所謂的接班人計畫，或是有人把英文的「Succession Planning」翻譯作比較中性的「續承計畫」，指的就是組織透過一個系統化、標準化的流程，來評估和發展有潛力的員工，以確保目前和未來組織需要的核心競爭力。接班人計畫作得好，組織可以建立內部的人才庫，確保隨時有優秀的人才可供組成團隊，而當有職缺產生時，也可以有效縮短職缺空缺的時間，讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷，進而達成組織目標。
聽起來這確實是一件很重要的事情，但實際的狀況又是如何？我曾經聽國內一位從事人力資源工作多年的前輩分享過，在華人創辦的企業中，他估計約有80%的公司沒有高階主管的接班人計畫，而所謂有接班人計畫的那20%的企業中，恐怕又有80%的公司的接班人計畫只存在於大老闆的腦袋裡面，而非形諸於文字。
我相信這裡面的原因有很多，比方說華人企業的家族企業色彩往往相當濃厚、或者是因為接班人在中國人的文化中常常有見光死的情形發生 (記不記得電影【滿城盡帶黃金甲】中周潤發飾演的皇帝對自己的皇子說的那一句「朕沒有給你的，你不能搶」？這句話一語道盡了華人企業推動接班人計畫的阻力) 、另外的原因則是華人企業當中還是有很多公司相信人治，並不見得接受一套標準化的制度或流程。不過不管理由是什麼，華人企業普遍缺乏高階主管接班人計畫恐怕是管理上很大的隱憂。
但或許先不用想到CEO或是高階主管的接班人問題，那個相對上比較遙遠的部分就留給企業的大老闆們去煩惱。把眼光看得近一點，我們大多數人應該都會同意，在企業裡「帶兵打仗」的經理人所扮演的角色，其實也就像這一次的國家代表隊洪一中總教頭一樣，陣中如果可以有王建民或陳金鋒，固然會讓大家都放心得多；但就算沒有這些明星球員，老闆交付的使命還是一樣得完成。畢竟，奧運資格賽的目標就是前三名，可不會因為今天陳金鋒受傷或是王建民不能回國，目標就會放寬成前四或前五名。所以該怎麼確定部門內可以有源源不斷的可用之兵？就變成經理人所面對很關鍵的挑戰。
在概念和做法上，部門內的接班人計畫和高階主管接班人計畫是類似的。首先，經理人必須先定義自己部門的願景和目標，找出核心競爭力和關鍵成功因素，接著發展部門的核心能力，然後才能找出關鍵職位以及關鍵職位的能力要求標準。一旦這個標準被確立，接下來就可以針對這些標準評估並遴選合適的候選人，最後才是為每一位候選人訂定量身打造的發展計畫，這個發展計畫可能是教育訓練、職務輪調、專案的指派、導師 (Coach) 制度的推動...而且這個人才的名單必須定期地被檢視，以激勵這些人才不斷地在組織內努力，這才有可能為組織培養出一批又一批的戰將。
其實說穿了，這些作法本身真的沒有多大的學問，但是要經理人在盯緊每個月的業績或工作目標的同時，還能夠撥出時間培育部屬，並不是簡單的事情。況且，培育部屬的另外一個難處在於，優秀的人才需要透過實戰經驗來培養，主管必須不斷地給這些新人機會，但是組織內的大多數任務目標卻又重要到讓主管不能也不敢放手，我偶爾會開玩笑說「好的判斷來自於經驗，但經驗來自於壞的判斷」，如果主管不願意讓部屬自己面對決策的機會並作出決定、然後陪著部屬一起去收拾做錯決定以後的結果，部屬永遠都不會變成足以獨當一面的明星員工。
也因此，在制度健全的企業裡，接班人計畫要能夠落實，除了經理人自己的決心以外，高階主管的支持和人力資源單位的協助，也是缺一不可。
讀到這裡，相信大部分的人都會認同，接班人計畫真的是目前華人企業相對缺乏的一環，也是傳統人力資源管理在選訓用留的工作以外，最具挑戰的任務。然而，如果組織想要永續經營，一定要投入相當的心力思考什麼樣的接班人才能讓組織更上一層樓、以及該如何培養接班人；然後，再切實地投入資源在接班人的甄選和培育工作上。
如果有那麼一天，你的部門裡的王建民和陳金鋒因故不能出場比賽，而你也有信心把勝敗的關鍵交給陽建福和羅國輝，而且最終證明你一樣可以順利完成公司所交付的目標，並不因為任何明星球員的缺席而讓績效打了折扣，這時，你就真正跨出成為傑出經理人的第一步了。
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年5月號~
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