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最近當紅的電視節目，大概就屬歌唱比賽節目【超級星光大道】吧！從第一屆的楊宗緯和林宥嘉等人開始，一轉眼已經是第三屆的比賽了。
說真的，台灣的電視史上出現過很多次歌唱比賽項目，但大多數都僅止於比賽的現場，無法像【超級星光大道】一樣讓觀眾看到參賽者的成長、每一次賽前練習時付出的努力、在後台分享過關的喜悅或是失敗的懊惱...加上這個節目的絕大部分參賽者都是實力派的唱將，雖然還沒有機會出唱片，但是無論是歌聲、台風、情感...上都已經具備明星的架勢，所以在經歷了第一屆到第三屆以後，節目的聲勢和話題性比起第一屆已經略為下滑，但無論從任何角度來看，【超級星光大道】仍然稱得上是重量級的電視節目。
而且【超級星光大道】還有一個和傳統的歌唱比賽不一樣的地方，它並不是採取過往常見的衛冕者和挑戰者比賽的方式，而是先選出一大批通過初試的參賽者，每一集會有不同的比賽主題，參賽者可能必須和其他參賽者一起合唱、必須接受其他優秀歌手的PK賽、必須在很短的時間內連續演唱快樂的和悲傷的情歌、必須選唱自己出生那一年流行過的歌曲...總之，每一集的挑戰主題是不同的，並且會淘汰掉那些相對上表現比較不理想的參賽者。也所以，一個參賽者就算有一群死忠的「粉絲」、有討人喜歡的外貌、上一次的比賽中唱抒情歌曲時是那麼地感情豐富且近乎完美...但是很抱歉，本周比賽的主題是動感快歌，參賽者只要一個不留神，高音走調、嚴重忘詞、跳舞時放不開...就可能變成被淘汰的人。這是很現實也很直接的，大家的實力都很棒，能夠把握每一次的演出機會，把自己最好的那一面展現出來，進步得比其他參賽者更多更快的，才會是最後的贏家。
幾乎90%以上的企業都有一個很重要的人力資源管理工具，叫作績效評量制度。大部份的企業在進行績效評量的時候，都是從「目標管理」的概念出發的，簡單地說，就是針對企業的目標與策略需要，逐級展開績效目標，一直落實到每一位員工為止。實務運作上，則是在考評期間的期初 (多半是在年初) 先設定好績效目標以及評估的方式，然後在期末 (多半是在年底或隔年的年初) 的時候一一檢視並考核這些目標的達成狀況，有一些公司會在目標管理之外，再搭配一些職能或行為相關的評量指標，最後組成一個績效評量的總分。
這是一個觀念簡單但是很不容易作得好的工作。大部份的主管都接受過績效面談或績效評量的訓練，因為這從來就不是打完分數就算了。一個好的主管必須像【超級星光大道】的評審老師，唱歌好聽不是好的評審的必然條件，但給予歌手正確的回饋卻有其絕對必要。沒有員工會在加入一家公司的第一刻開始就有完美的表現，所以主管必須不斷的給予員工及時且正確的回饋：這裡做得很好、那裡需要改善...甚至於針對不同的任務特性和資源多寡，過去表現很好的員工會發生失常、而過去表現平平的員工則會在某一個任務上大放異彩。身為主管，必須掌握每一位員工的特質和能力，釐清員工究竟是能力欠佳還是動機不足，才能給予真正對員工有幫助的回饋和評量。
在績效管理的週期中，每一年的挑戰都是全新的，企業不會因為前一年的表現良好，就給員工一個「衛冕者」的寶座，換句話說，沒有人會因為過去的績效卓著，就可以在新的一年馬虎度日。我記得我以前任職的公司，總經理每年都在年初的時候半開玩笑地提醒我們：「謝謝各位主管的共同努力，我們在去年交出了一張很棒的成績單，不過新的一年又開始了，所以請各位再次拿出最好的表現，要不然明年聽到我講不一樣的評語的時候，就請不要太訝異...」。員工必須學著在面對每一個新的任務挑戰時，把過去無論是好的或是壞的績效表現拋諸腦後，朝著新的目標繼續努力。這一點對員工很重要，對主管當然也很重要。主管不能因為某一個人過去一直表現很好，就在績效評量的時候刻意忽略掉他現在的缺點或疏失，這才符合績效管理的精神。
最後，不管我們喜不喜歡來自於美商奇異公司 (GE) 所謂的強迫分配 (Forced Distribution) 制度，有越來越多公司開始在績效評量制度中引進類似的概念，以求作到賞罰分明。簡單地說，強迫分配制度要求主管一定要將旗下的員工依照規定的人數比例分為表現傑出的、一般的和較差的員工，針對表現優秀的員工，公司提供適當的激勵和留任措施，設法留下這一群人才；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓員工可以在能力上有所成長，公司也因而跟著進步；至於那些表現不佳的員工，需要進一步釐清究竟是員工的能力出了問題、員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，或者是因為員工和組織文化與經營理念不符導致工作動機低落，然後加以解決這個績效不佳的問題，當然，必要的時候，主管也得淘汰掉那些績效始終不佳的員工。
在職場上的每一個人固然都像是【超級星光大道】的參賽者，把握每一次上場的機會把自己最好的一面拿出來，當然是責無旁貸的任務。不過那些身為主管的人，在績效管理制度中，也同時擔負著一個更重要的使命，那就是評審的工作。績效管理的重點在於改善而不是打分數，釐清員工的優點和缺點，鼓勵那些表現傑出的成績、懇切地指出那些也許不夠理想的地方，然後期許每一位員工可以繼續努力與成長；甚至於到了必要的時候，主管要果決地淘汰那些無法隨著組織繼續進步的員工。而這些才是主管責無旁貸但難度甚高的工作。
看完【超級星光大道】以後，我們也許都會發現一個很重要的事情：明星不是天生的，而是透過一次又一次的比賽和講評才會產生；企業裡也一樣，明星員工不會從天而降，必須經由即時且正確的績效回饋和評量，才能逐漸培養出來的呢！
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年6月號~
說真的，台灣的電視史上出現過很多次歌唱比賽項目，但大多數都僅止於比賽的現場，無法像【超級星光大道】一樣讓觀眾看到參賽者的成長、每一次賽前練習時付出的努力、在後台分享過關的喜悅或是失敗的懊惱...加上這個節目的絕大部分參賽者都是實力派的唱將，雖然還沒有機會出唱片，但是無論是歌聲、台風、情感...上都已經具備明星的架勢，所以在經歷了第一屆到第三屆以後，節目的聲勢和話題性比起第一屆已經略為下滑，但無論從任何角度來看，【超級星光大道】仍然稱得上是重量級的電視節目。
而且【超級星光大道】還有一個和傳統的歌唱比賽不一樣的地方，它並不是採取過往常見的衛冕者和挑戰者比賽的方式，而是先選出一大批通過初試的參賽者，每一集會有不同的比賽主題，參賽者可能必須和其他參賽者一起合唱、必須接受其他優秀歌手的PK賽、必須在很短的時間內連續演唱快樂的和悲傷的情歌、必須選唱自己出生那一年流行過的歌曲...總之，每一集的挑戰主題是不同的，並且會淘汰掉那些相對上表現比較不理想的參賽者。也所以，一個參賽者就算有一群死忠的「粉絲」、有討人喜歡的外貌、上一次的比賽中唱抒情歌曲時是那麼地感情豐富且近乎完美...但是很抱歉，本周比賽的主題是動感快歌，參賽者只要一個不留神，高音走調、嚴重忘詞、跳舞時放不開...就可能變成被淘汰的人。這是很現實也很直接的，大家的實力都很棒，能夠把握每一次的演出機會，把自己最好的那一面展現出來，進步得比其他參賽者更多更快的，才會是最後的贏家。
幾乎90%以上的企業都有一個很重要的人力資源管理工具，叫作績效評量制度。大部份的企業在進行績效評量的時候，都是從「目標管理」的概念出發的，簡單地說，就是針對企業的目標與策略需要，逐級展開績效目標，一直落實到每一位員工為止。實務運作上，則是在考評期間的期初 (多半是在年初) 先設定好績效目標以及評估的方式，然後在期末 (多半是在年底或隔年的年初) 的時候一一檢視並考核這些目標的達成狀況，有一些公司會在目標管理之外，再搭配一些職能或行為相關的評量指標，最後組成一個績效評量的總分。
這是一個觀念簡單但是很不容易作得好的工作。大部份的主管都接受過績效面談或績效評量的訓練，因為這從來就不是打完分數就算了。一個好的主管必須像【超級星光大道】的評審老師，唱歌好聽不是好的評審的必然條件，但給予歌手正確的回饋卻有其絕對必要。沒有員工會在加入一家公司的第一刻開始就有完美的表現，所以主管必須不斷的給予員工及時且正確的回饋：這裡做得很好、那裡需要改善...甚至於針對不同的任務特性和資源多寡，過去表現很好的員工會發生失常、而過去表現平平的員工則會在某一個任務上大放異彩。身為主管，必須掌握每一位員工的特質和能力，釐清員工究竟是能力欠佳還是動機不足，才能給予真正對員工有幫助的回饋和評量。
在績效管理的週期中，每一年的挑戰都是全新的，企業不會因為前一年的表現良好，就給員工一個「衛冕者」的寶座，換句話說，沒有人會因為過去的績效卓著，就可以在新的一年馬虎度日。我記得我以前任職的公司，總經理每年都在年初的時候半開玩笑地提醒我們：「謝謝各位主管的共同努力，我們在去年交出了一張很棒的成績單，不過新的一年又開始了，所以請各位再次拿出最好的表現，要不然明年聽到我講不一樣的評語的時候，就請不要太訝異...」。員工必須學著在面對每一個新的任務挑戰時，把過去無論是好的或是壞的績效表現拋諸腦後，朝著新的目標繼續努力。這一點對員工很重要，對主管當然也很重要。主管不能因為某一個人過去一直表現很好，就在績效評量的時候刻意忽略掉他現在的缺點或疏失，這才符合績效管理的精神。
最後，不管我們喜不喜歡來自於美商奇異公司 (GE) 所謂的強迫分配 (Forced Distribution) 制度，有越來越多公司開始在績效評量制度中引進類似的概念，以求作到賞罰分明。簡單地說，強迫分配制度要求主管一定要將旗下的員工依照規定的人數比例分為表現傑出的、一般的和較差的員工，針對表現優秀的員工，公司提供適當的激勵和留任措施，設法留下這一群人才；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓員工可以在能力上有所成長，公司也因而跟著進步；至於那些表現不佳的員工，需要進一步釐清究竟是員工的能力出了問題、員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，或者是因為員工和組織文化與經營理念不符導致工作動機低落，然後加以解決這個績效不佳的問題，當然，必要的時候，主管也得淘汰掉那些績效始終不佳的員工。
在職場上的每一個人固然都像是【超級星光大道】的參賽者，把握每一次上場的機會把自己最好的一面拿出來，當然是責無旁貸的任務。不過那些身為主管的人，在績效管理制度中，也同時擔負著一個更重要的使命，那就是評審的工作。績效管理的重點在於改善而不是打分數，釐清員工的優點和缺點，鼓勵那些表現傑出的成績、懇切地指出那些也許不夠理想的地方，然後期許每一位員工可以繼續努力與成長；甚至於到了必要的時候，主管要果決地淘汰那些無法隨著組織繼續進步的員工。而這些才是主管責無旁貸但難度甚高的工作。
看完【超級星光大道】以後，我們也許都會發現一個很重要的事情：明星不是天生的，而是透過一次又一次的比賽和講評才會產生；企業裡也一樣，明星員工不會從天而降，必須經由即時且正確的績效回饋和評量，才能逐漸培養出來的呢！
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年6月號~
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